Warum die Nachfolgeplanung für Anleger von Bedeutung ist

Die Nachfolgeplanung ist einer der am wenigsten glamourösen, aber folgenreichsten Aspekte der Unternehmensführung. Ob diese effektiv ist oder nicht, kann die weitere Entwicklung eines Unternehmens über Jahre hinweg bestimmen. Oftmals unterscheiden sich widerstandsfähige von anfälligen Unternehmen durch die Qualität der Führungswechsel, und zwar unabhängig vom Sektor. Basiskonsumgüter, Finanzen und Technologie liefern Fallbeispiele dafür, wie ein Führungswechsel entweder zum Werterhalt oder zur Wertvernichtung beitragen kann. Die Fluktuation bei CEO-Positionen steigt momentan in allen drei Sektoren aufgrund sicher verändernder Geschäftsmodelle, kürzerer Zeithorizonte und der wachsenden Burnout-Belastung in Führungspositionen. Eine fundierte Analyse von Führungswechseln ist eine zunehmend wichtige Fähigkeit für Anleger.

Fallbeispiel: Basiskonsumgüter
Der Bereich Basiskonsumgüter verzeichnet derzeit die höchste CEO-Fluktuation seit über einem Jahrzehnt. Darüber hinaus ist die durchschnittliche CEO-Amtszeit von mehr als zehn Jahren auf sechs Jahre zurückgegangen und sinkt weiter. Nach einer relativ ruhigen Phase von 2020 bis 2023, als die meisten Unternehmen durch Inflation und Preissetzungsmacht etwas abgeschirmt wurden, sehen sich die Leitungs- und Kontrollgremien (Boards of Directors) dieser Unternehmen nun mit einem weniger positiven Umfeld konfrontiert. Die Preisgestaltung ist kein Hebel für Umsatzwachstum mehr, und hohe Lagerbestände erschweren eine Volumenerholung: Die Board-Mitglieder der Unternehmen in diesem Sektor stehen unter Druck durch die Anleger und Märkte und geben CEOs weniger Zeit, um strukturelle Veränderungen zu erreichen. Häufige Wechsel können das institutionelle Wissen aushöhlen und mutige langfristige Strategien ausbremsen. Bei einer transparenten Nachfolgeplanung und durchdachten Entwicklung interner Talente kann ein Wechsel aber neuen Schwung und strategische Klarheit bringen. Leider scheinen viele Boards in diesem Sektor häufig auf dem falschen Fuß erwischt zu werden – sie ersetzen Führungskräfte oftmals erst nachdem die Performance bereits gelitten hat, was ihre Fähigkeit einschränkt, strukturelle Veränderung mit echtem Wertschöpfungspotenzial voranzutreiben. Der abrupte Führungswechsel bei Unilever zu Beginn des letzten Jahres veranschaulicht diesen Trend. Der neue CEO hat zwar den Vorteil, aus dem Unternehmen zu kommen, er muss nun aber eine schwierige Trendwende schaffen.

Fallbeispiel: Finanzen
Der Finanzsektor bleibt dagegen mit circa zehn Jahren der Sektor mit der längsten durchschnittlichen CEO-Amtszeit – mehr als das Dreifache verglichen mit dem Versorgungssektor. Diese Langlebigkeit kann ein zweischneidiges Schwert sein. Einerseits sorgt Kontinuität für Stabilität, besonders in einer Branche, die viel Wert auf Vertrauen, regulatorisches Wissen und institutionelle Beziehungen liegt. Andererseits kann eine lange Amtszeit auch für eine gewisse Trägheit und Engstirnigkeit sorgen, gerade wenn die digitale Transformation und Veränderung des Wettbewerbsumfelds Agilität erfordern. Einige Finanzunternehmen verfolgen einen dynamischeren Ansatz und kombinieren erfahrene CEOs mit Stellvertretern der nächsten Generation, die frische Ideen zu Technologie, Daten und Kundenengagement einbringen. Andere riskieren, zu selbstgefällig zu werden, und halten zu lange an langjährigen Führungskräften fest, selbst wenn diese nicht mehr in der Lage sind, eine echte Wende zu schaffen. Die Lektion: Beständigkeit ist an sich noch keine Tugend – sie muss auch mit Mechanismen für eine Erneuerung einhergehen. Wirklich effektive Leitungs- und Kontrollgremien sehen die Nachfolgeplanung als kontinuierlichen Prozess, der die Führungskräfte von morgen findet und kultiviert, lange bevor ein Posten neu besetzt werden muss.

Fallbeispiel: Technologie
Die an Führungskräfte im Technologiesektor gestellten Ansprüche sind angesichts der Geschwindigkeit der Innovationen noch höher. Unternehmen in diesem Sektor sind in der Regel auch noch nicht so etabliert und haben mit spezifischen Governance-Herausforderungen in Verbindung mit ihrem schnellen Wachstum und in vielen Fällen mit der fortgesetzten Beteiligung ihrer Gründer (was die Nachfolgeplanung schwierig machen kann) zu kämpfen. Gleichzeitig sehen wir einige Beispiele dafür, wie eine gezielte Nachfolgeplanung kombiniert mit strategischer Disziplin dabei helfen kann, diese Herausforderungen zu meistern und nachhaltige Vorteile zu schaffen. Microsoft ist hier ein gutes Beispiel, wo wir uns von der Qualität der internen Kandidaten für zukünftige Führungspositionen selbst überzeugen konnten. Der Ansatz des Unternehmens bei der Mitarbeiterentwicklung, die disziplinierte Kapitalallokation und die klare Übereinstimmung zwischen Strategie und Umsetzung schaffen unter Anlegern Vertrauen in die Kontinuität der Unternehmensführung. Hier wird Nachfolgeplanung als strategischer Vorteil anstelle einer administrativen Formalität gesehen.

Die wichtigsten Implikationen für Anleger

Ein Fokus auf der Nachfolgeplanung sollte eine wichtige Komponente bei jeder langfristigen Anlagestrategie sein. Investoren können und sollten die Qualität der Unternehmensführung, die Aufsicht durch das Board und die organisatorische Tiefe mit der gleichen Disziplin und Konstanz analysieren wie die Finanzkennzahlen. Unsere Investmentexperten treten proaktiv in den Austausch mit den Boards of Directors von Unternehmen, um die Robustheit des Angebots an potenziellen zukünftigen Führungskräften zu beurteilen. Dabei suchen wir nach Leitungs- und Kontrollgremien, die ihren doppelten Auftrag verstehen: zum einen das Management zu beaufsichten und gegebenenfalls zur Rechenschaft zu ziehen und zum anderen zukünftige Führungskräfte zu entwickeln, die das Kapital in Zyklen mit hoher Volatilität und strukturellen Veränderungen schützen können. Insbesondere konzentrieren wir uns darauf, wie gut das Board auf die Zukunft vorbereitet ist, wie gut das Unternehmen beim Führungskräftenachwuchs aufgestellt ist und ob es strategische Flexibilität zeigt. Unternehmen, die bei diesen Kriterien gut abschneiden, sind normalerweise in der Lage, langfristig überdurchschnittliche Kapitalrenditen aufrechtzuerhalten und Schocks effektiver abzufedern.

Nachfolgeplanung ist im besten Fall eine Investition in die Widerstandsfähigkeit des Unternehmens. Zu häufig wird dies jedoch eher als Compliance-Aufgabe anstatt als strategische Notwendigkeit gesehen. Mit der Zunahme der CEO-Fluktuation dürfte sich unseres Erachtens die Lücke zwischen den Unternehmen mit einer erfolgreichen und denen mit einer gescheiterten Nachfolgeplanung noch vergrößern. Für Investoren sind der Dialog mit den Unternehmen und die Ausübung von Stimmrechten effektive Mechanismen, um diese Zukunft mitzugestalten. Für Unternehmen muss sich die Nachfolgeplanung von einer Art Notfallplanung zu einer Kernkompetenz entwickeln, durch die ausreichend Führungsnachwuchs und Kontinuität bei der Unternehmensführung gewährleistet werden, ohne dass dies zulasten der Innovation geht. Unserer Meinung nach zeichnen sich widerstandsfähige Unternehmen in der Regel durch erfahrene Führungsteams, unabhängige Boards und anpassungsfähige Strategien aus. Durch diese Qualitäten werden zwar nicht sämtliche Risiken eliminiert, sie verbessern aber die Erfolgswahrscheinlichkeit in einer großen Bandbreite von Umfeldern.